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企业培训技巧:怎么让人觉得培训是有效的?

2021-09-29 16:51:05 来源:合肥成考网
合肥成考视频号
作者: 韩老师
合肥成考网整理 "企业培训技巧:怎么让人觉得培训是有效的",希望对大家有所帮助。更多考试信息请关注合肥成考网技能提升栏目!

培训无效,根因可能在这

有人认为培训效果是评估出来的。培训效果是完整设计并运营出来的,是需要后期跟踪出来的。而评估的前提是要有清晰明确的可衡量的目标,很多人的培训没有目标就直接后期评估,评估什么呢?这个目标一定是基于业务问题、与利益相关者达成共识的,不是在办公室闭门造出来的。所以本文解决的问题是如何设定符合此要求的目标,做到以终为始、有的放矢,而有了目标就让评估变得不是问题了。

设定目标只需要问3个问题:

1、通过培训,学员能使用什么?

这是工具、方法论层面的问题,假设是学员学了知识要通过练习和应用来实现和评估目标。

2、通过培训,学员能输出什么?

这是成果层面的思考维度,正如现在流行的OKR,输出成果是学习项目的重要目标。

3、通过培训,学员能成为什么?

这是结果层面的问题,假设是学员通过学习要发生改变,那变成什么样的人呢?

说明一下:1、未必每一个项目都要设定这3个层次的目标;2、3个目标之间有逻辑递进关系。

举个例子,有一次我访谈某大型保险公司分公司的总经理,该公司要开展一次销售经理的训练营,他对该项目的期待是,能够选拔出10个储备干部,学员能够制定出所在团队一季度的绩效考核方案。

显然这是两个层面的目标:

输出什么?一季度的绩效考核方案

成为什么?储备干部

再比如内训师培养项目,很多公司的做法是上一次TTT课程,显然这个学习目标是模糊而且无法实现的。在我看来,围绕着3问题目标设定法,内训师项目的目标应设定为:

使用什么?知识萃取、课程开发、课件撰写等工具方法

输出什么?基于内训师工作经验的课件

成为什么?内训师

显然仅仅上一次TTT课程无法实现上述目标。接下来我们具体剖析3层目标的设定方法。

一、应用层:学员会使用什么?

很多人将培训目标的设定还停留在“了解、理解、掌握”这样模糊的词汇层面,结果是无法评估。在布鲁姆教学目标分类中,早已对设定表现性目标进行了清晰的解释。每个培训从业者都应该熟练应用这个方法论,本文不做赘述。

在互联网时代,纯知识的学习已经完全可以通过线上来解决,线下学习更应该侧重于应用层。培训前梳理出需要学员学习的工具、方法、模型、技巧等有哪些,最简单的要求就是学员要会使用这些工具。比如绩效管理课程中需要学员学习的工具可能包括指标分解、SMART法则、指标沟通技巧、跟进辅导方法、绩效评估工具、绩效反馈方法等。对学员的最低要求就是会使用。

那如何才能保证学员会使用?老师就要设定各种基于实际应用场景的练习环节,包括案例分析、情境模拟、方案制定等等。并根据学员的练习效果给予及时的个性化的反馈。我们可以将这些知识分为3类:

1、人际技能类,要求学员进行大量的情境模拟;

2、智慧技能类:要求学员基于老师给定的案例或者学员自己的案例进行练习;

3、动作技能类:要求学员在老师示范和指导下,进行大量的操练。

比如,我最近参加了混沌大学的创新教练训练营,在第一模块中有12个创新模型,显然属于智慧技能类。所以教学安排是每天上午学习模型,下午和晚上学员会寻找案例来分析和应用这些模型,然后第二天一早PK。

因此,我们看到,在目标设定的同时,也就确定了教学活动。

二、成果层:学员能输出什么?

OKR成为人力资源领域的又一热点,而其底层思维是管理哲学。OKR体系的全称是Objectives & Key Results,即目标与关键成果,也除了业务指标还要输出有形的成果来评估,每个团队要有目标,而个体的目标要和团队一致,对于个人来说,目标的实现形式是个体要有阶段性成果。

在传统培训中,我们过多关注内容本身,而忽视了学员的学习输出。我们尽管认识到学以致用的重要性,但往往将学以致用环节默认为是学员的自发行为。但其实我们的客户(往往是学员的上级或业务部门负责人)是有期待的,甚至对于输出成果有清晰的认知。比如前文提到的保险公司的培训项目。

再举个案例,有一次我访谈某教育集团的业务负责人,他们要给新校长和教务长培训,我问到她对该项目的期待时,她希望能够输出《新校区运营手册》,不希望校区运营靠的是隐性经验的传帮带,希望用更清晰的显性化方法来管理。

其实,隐性经验显性化是很多一个学习项目都可以设定的目标。随着显性知识的不断普及化,组织内部的隐性经验弥足珍贵。正如华为轮值主席徐直军所说“华为最大的浪费就是经验的浪费”。如果一个项目将需求挖的够深,那你会发现大部分问题的解决方案在组织内部而非外部。最近,我辅导一家著名企业大学的学习项目时,在成果这一项,我们设定了快速制图方法论、项目研发的方法论、专利初稿等内容。

需要强调的是,这个成果是对于最终解决业务问题的中间物,要和利益相关者达成共识。

三、结果层:学员能成为什么?

学员通过一个周期的学习,在素质和技能方面发生了改变,就变成了一个新的“人”,如前文所说,如果是储备干部的培养项目,那就是通过培养周期学员成为了储备干部;内训师培养项目,准内训师通过培养成为了正式的内训师。

这样的项目要有严格的评价甚至是筛选机制。因此,要对最后要成为的这个角色有清晰的要求和标准,比如我和客户合作的内训师培养项目中,清晰列出了内训师认证的12个行为项。我最近辅导的某企业大学的研发工程师培养项目中,对优秀工程师进行了清晰的行为画像,用10个行为评估学员的改变。

我们见过很多培训班,就是每隔一段时间参加几门课程的上课,充其量在上课时看几段视频、小组讨论几个问题,根本谈不上学习。培训目标缺失,学习形式单一,何来培训效果?

基于以上3个维度的分析,单一的培训课程根本无法实现这样的目标,所以我们倡导人才培养的学习项目模式,而学习项目的首要任务就是基于深入的需求挖掘和分析,设定清晰可衡量的利益相关者认可的学习目标。然后基于学习目标设定科学的学习流程,或者是学习活动链,而在这个流程中要阶段性评估目标的实现程度。

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